Курсовая работа по теории управления на тему: «Технология принятия управленческого решения»

Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua



Технология принятия управленческого решения


Курсовая работа по теории управления на тему: «Технология принятия управленческого решения» Выполнил: студент 3-го курса группа 4226-1 Сотников Р.В. Проверил: кандидат социологических наук, доцент Бех В.П.. СодержаниеСодержание 2Введение 31.Понятие процесса принятия решения 4 1.1 Общее понятие. 4 1.2 Классификация проблем и решений. 5 1.3 Проблемы выбора в уникальных ситуациях. 72.Технология принятия управленческого решения 10 2.1 Подходы к принятию управленческого решения. 10 2.2 Системный подход. 11 2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях. 17 2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях. 18 2.5 Информационные системы для принятия решений. 19 2.6 Математические модели. 213.Роль руководителя в процессе принятия решений 244. Проблема универсальности технологии принятия решений 25Заключение 28Список используемой литературы 29 Введение Данная работа носит название «Технология принятия управленческогорешения». Актуальность данной работы очевидна. Принятие решений являетсяважнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечиваетдостижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рациональноосуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма егоосуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий,государственных учреждений и органов в Украине. Успех организации, в какойбы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, а тем более вУкраине, где большинство организаций проходят первые этапы своего развитияи очень важно какую технологию решения проблем они выработают. Тема работы охватывает широкий круг внутриорганизационных процессов,однако, внимание в большей степени будет скоординировано на понятиитехнологии процесса. Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является однимиз важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключаетсяв том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Круг вопросов, относящихся к термину «решение», достаточно велик, чтоделает невозможным их полное рассмотрение в рамках данной работы. Основноевнимание будет уделено термину «управленческое решение». В настоящей работерешение рассматривается и как процесс, и как продукт процесса. Объектом исследования выступает управленческая деятельность (точнее то,чем она является в реальности) – система управления (включая все ееподсистемы). Предметом исследования является непосредственно процесс принятиярешений с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапноприменяемых процедур и методов по выработке и реализации решений. Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть этапыпроцесса подготовки, принятия и реализации решения с точки зрения различныхподходов к объяснению этого процесса, дать сравнительную характеристикуметодов этих подходов. В рамках каждого подхода можно выделить определеннуюсовокупность последовательно применяемых приемов и методов, этапов ипроцедур, имеющих прямые и обратные связи, которую мы и называемтехнологией. В данном контексте термины «подход» и «технология» вопределенном смысле являются синонимами. В исследовании выдвигается следующая гипотеза: не смотря намногообразие методов и способов принятия решений не может существоватьединственная, лучшая технология осуществления этого процесса. Природаизучаемого процесса – это информационный обмен. Именно информационнаяприрода его (степень возможности получения полной и своевременнойинформации, степень риска) и многие другие факторы делают невозможнымввести его (процесс) в «четкие рамки». Однако это не исключает возможностисоздания более-менее универсальной технологии принятия управленческихрешений. В работе будет дано определение процесса принятия решений, приведенаклассификация решений в зависимости от вида проблемы, подробно рассмотреныподходы к принятию решений, описаны методы, этапы и процедуры изучаемогопроцесса. Большое внимание будет уделено технологиям, развившимся в рамкахсистемного подхода, а также математическим построениям в этой области.Отдельно будут раскрыты особенности изучаемого процесса в сложных ситуациях(т.н. проблема выбора в уникальных ситуациях), характерных дляадминистративной деятельности. Понимая всю важность и разнообразие этих аспектов, мы попытаемсясосредоточить свое внимание как на теоретическом рассмотрении, так и сточки зрения практической пригодности технологий принятия управленческихрешений. 1.Понятие процесса принятия решения 1.1 Общее понятие. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из несколькихальтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мыпринимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения,выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытываетмучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новымобъектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор. Однако в управлении принятие решений – это более систематизированныйпроцесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательныйвыбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий,сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состояниеморганизации. Сам процесс принятия решений включает множество разныхэлементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы,цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планированиядеятельности организации, так как план – это набор решений по размещениюресурсов и направлению их использования для достижения целей организации[6, 303]. Принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизньорганизации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда,а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления,и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера).В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерамиразличных уровней и носит достаточно формализованный характер, так какрешение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится кподразделению или к организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется следующим: . Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; . Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; . Это процесс взаимодействия членов организации; . Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; . Это часть общего процесса управления; . Это важно для выполнения всех других функций управления. Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решенияогромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организациизаключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решатьих. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение –это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,“определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нетнеобходимости в решениях и действиях.”[10, 296]. Цели, которые частопытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными.Установление неправильных целей означает, следовательно, и решениенеправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большемурасточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильносформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведьрешение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности ипроявления воли человека. Его характеризуют такие признаки: . Возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения); . Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение); . Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений [2, 3]. В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатыватьправильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранеесоставленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление,опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет вглаве. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним изэтапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функциейуправления в любой организации. В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрывамежду желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации иее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается каксредство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективносуществующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти отнаблюдаемого состояния к желаемому. Таким образом, нами установлен тот факт, что чем точнее определенапроблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо ещеучесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условияситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятиярешения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблеми соответствующих им решений. 1.2 Классификация проблем и решений. Решения классифицируют, руководствуясь различными классификационнымипризнаками. Наиболее полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков: посодержанию решения разделяют на политические, социальные, экономические,организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степенивоздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические;по виду лица принимающего решение – индивидуальные и коллективные(организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие иуникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации) –решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностнойопределенности) и в условиях неопределенности [2, 4]. Следует отметить, что выдвигая все новые и новые критерии можновыделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид решения(а если быть еще точнее, то технология его принятия) напрямую зависит отрода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией понимаетсясочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку(внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрениятехнологии принятия решения нам необходимо классифицировать проблему, скоторой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений сузится. При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделейпринятия решений возможны различные классификации. Приведем критерииклассификации, предложенной А.В. Шегдой [10, 298]:1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует больше четкости, организованности в подготовке принятию решения, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в решении.2. Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы. Если изначально известен незначительный эффект, то обычно целесообразно не производить большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно.4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.5. Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном уровне характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового. Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом [1, 304].6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.7. Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения как правило проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.9. Вид принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции. Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальноезначение имеет их отнесение к стандартным (рутинным) проблемам, которымсоответствуют запрограммированные решения, и нестандартным (творческим)проблемам, которым отвечают решения незапрограммированные. К запрограммированным относятся такие решения, которые уже известны изпрошлого опыта (или известен четкий алгоритм их получения) и сразу жеприменяются или рассчитываются по заданному алгоритму при возникновениистандартных проблем. Выработка же незапрограммированных решений требуетновой информации, поиска ее нестандартных комбинаций, разработки и оценкиранее неизвестных альтернатив и т.п. Отнесение проблемы к тому или иному классу ее решений зависит от того,какова степень влияния неопределенности на эти ее элементы. Если проблеманастолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты,критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она являетсястандартной и к ней могут применяться шаблонные правила принятия решений. Если перечисленные элементы проблемы в основном ясны настолько, что онимогут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выборрешения из многих вариантов довольно сложен, то его принятие – это предметисследования экономико-математического моделирования (о чем речь пойдет вразделе 2.6 ). Самой обобщающей классификацией проблем является классификация,предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются натри класса: 1) хорошо структуризованные или количественно сформулированныепроблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, чтоони могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концовчисленные оценки; 2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащиелишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественныезависимости между которыми совершенно неизвестны; 3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат каккачественные, так и количественные элементы, причем качественные,малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденциюдоминировать. Хотя эта классификация не является устоявшейся, и некоторые проблемымогут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, онапозволяет понять многое. Прежде всего отметим, что упоминавшиеся вышеметоды моделирования предназначены для хорошо структуризованных проблем. Между классами хорошо структуризованных и неструктуризованных находитсякласс слабо структуризованных проблем. Согласно принятым определениям, ктипичным слабо структуризованным проблемам относятся проблемы, обладающиеследующими особенностями: - принимаемые решения относятся к будущему; - имеется широкий диапазон альтернатив; - решение зависит от текущей неполноты технологических достижений; - применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержатэлементы риска; - не полностью определены требования, относящиеся к стоимости и временирешения проблемы; - проблема внутренне сложна вследствие того, что для ее решения необходимо комбинирование различных ресурсов. Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем несуществует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступаюткак неструктуризованные и слабо структуризованные, но по мере их анализа,превращаются в проблемы хорошо структуризованные и даже стандартные. Каждаяорганизация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношениекоторых может различаться в зависимости от объективных условий еедеятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, скоторой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейсясистемой, возникают новые потребности, видоизменяются старые требования,появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т.е. так илииначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений[10, 300]. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны дляслабо структуризованных проблем, примером которых могут быть проблемывыбора в уникальных ситуациях. Именно об этом речь пойдет в следующемразделе работы. 1.3 Проблемы выбора в уникальных ситуациях. Наиболее характерными проблемами выбора в уникальных ситуациях являютсяпроблемы, возникающие перед людьми, работающими в административных службах,при управлении организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудникадминистративного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобыиметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.Именно эти работники ежедневно сталкиваются с необходимостью решениянестандартных проблем, а возможно и принятия инновационного решения. Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях, характерных дляадминистративной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектовпроведения научных исследований и разработок, выбор плана производстваизделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегдаинтересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблемдовольно обширен, но все они имеют следующие общие черты: - уникальность, неповторяемость ситуации выбора; - сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив; -недостаточная определенность последствий принимаемых решений; - наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять вовнимание; - наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений. Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существоваливсегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительновозросла. Прежде всего резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшилсяпериод времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числаальтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого извариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимостьразличных решений и их последствий. В результате всего этого резко возрослитрудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемысущественно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются сними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных иответственных проблем уникального выбора. Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытныхруководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт иинтуицию. В ситуациях принятия уникальных решений всегда существуетнехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможныхгипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, нопоступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своейоценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегдатребовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональныйвыбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством. В наше время на вновь появляющиеся проблемы государства реагируютсозданием специальных административных органов, т.е. фактическимрасширением административного аппарата. Так, например, во всех промышленноразвитых странах в послевоенный период появились министерства науки итехники (или их эквиваленты). В последние 5-7 лет возникаютадминистративные органы по охране окружающей среды. Даже в классическойстране свободного предпринимательства - США государство отреагировало наэнергетический кризис в первую очередь созданием специального агентства поэнергетике - ЭРДА, а затем - министерства энергетики. Каждый административный орган, существующий в течении десятилетий илинедавно организованный, живет своей особенной жизнью. Как нет двуходинаковых людей, так нет и двух одинаковых административных аппаратов: этоестественно, поскольку функционирование административных служб существеннозависит от характеров, талантов работающих в них людей. Но, несмотря навнешнюю непохожесть, административная деятельность характеризуется одними итеми же элементами административных функций, которые определяются следующимнабором умений: прогнозировать, организовывать, распоряжаться,координировать, контролировать. Принятие решений (умение распоряжаться)является центральным элементом административной деятельности, по отношениюк которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Процесспринятия решений включает три необходимых элемента процесса выбора: - проблема, требующая разрешения; - человек или коллективный орган, принимающий решение; - несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор. При отсутствии одного из этих элементов процесс выбора перестаетсуществовать. Сделаем следующие предположения о ситуации, в которойнаходится лицо, принимающее решения (ЛПР): оно обладает правом выбора измножества альтернатив; несет ответственность за принятые решения;заинтересовано в осуществлении выбора, стремится разрешить имеющуюсяпроблему. Хотя эти предположения могут показаться естественными, онивыполняются далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние требования,указания вышестоящих организаций практически предопределяют действияруководителя, навязывая ему выбор определенных альтернатив. В другихслучаях руководитель может быть удовлетворен положением, когда онфактически отстраняется от принятия решения - в этом случае у него нетмотивации к разрешению проблемы. На условия выбора (как уже отмечалось) влияет новизна рассматриваемойпроблемы. Если одна и та же проблема встречается неоднократно, то уруководителя вырабатывается типовые методы ее решения. Со временем этиметоды могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение - приэтом выбор исчезает. Но существуют уникальные проблемы выбора, когда каждыйраз выбор предстает в совершенно другом виде. Это могут быть новые дляруководителя объекты выбора (варианты уникальных проектов), либо выборосуществляется каждый раз в различных условиях (разработка перспективныхпланов). Такой выбор является наиболее трудным. Он требует выявленияосновных факторов, влияющих на будущие последствия решения, взвешиваниявсех "за" и "против". Сама технология принятия управленческого решения в уникальных ситуацияхбудет подробно рассмотрена в разделе 2, после того, как будут раскрытыосновные этапы процесса принятия решения. 2.Технология принятия управленческого решения 2.1 Подходы к принятию управленческого решения. Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процессовпо подготовке, принятию и реализации решений, сформулируем некоторые общиеположения, характеризующие этот процесс. В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме,возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественностимнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного,лучшего решения. Принять решение – сравнительно легко, все сводится к выбору направлениядействий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие решения – процесспсихологический, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьмидвижет логика, иногда – чувства. Поэтому способы или методы (подходы),используемые руководителем, варьируют от спонтанных до высокологичных. Итак, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятиярешения делается акцент, можно выделить следующие два подхода ктеоретическим построениям в этой области [2, 5].1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений. Математическая теория принятия решений по экономическим проблемамоснована не предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими»людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическимистандартами и т.п., они стараются максимизировать результатыпроизводственно-хозяйственной деятельности фирмы. Однако на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать экономическийрезультат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточнохорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоватьсятакие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнениеплана». Технология принятия решений, основанная на математических моделях, темне менее не дает четких рецептов того, как решение фактически должноприниматься. Далее в нашей работе мы еще рассмотрим эту технологиюподробнее.2. Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР. Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается«удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно хорошее решениев конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е. скореетрадиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чемстремление к максимизации какого либо критерия. Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказываютличностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценкеотдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижениецелей других людей. Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии решений,используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса(дескриптивная модель), - важная и сложная задача. Эта сложностьусугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые приподготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективныйхарактер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состояниипроанализировать и четко осмыслить принятое решение. В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков [2, 7].Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации. Структуризация предполагает определение места и роли объектаисследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основныхэлементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризациипозволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном дляпоследующего анализа. Характеризация направлена на определение системы характеристик,количественно описывающих структуру решаемой задачи. Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этих трех групп методов дает возможность последовательноснижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышаетэффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использования экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.3. Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах. Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрироватьнеформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемнойситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. Приэтом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивыповедения, аргументы: они логически включаются в модели процессаподготовки, принятия и реализации решения. Нами выделены два основных подхода к принятию решений, но в рамкахкаждого из них существуют свои технологии, строятся модели, графы и т.д.существует масса методов для каждого из этапов процесса принятия решения:системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, методиндукции, метод Дельфы. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которыхэти методы работают. 2.2 Системный подход. В наши дни слово "системный" широко используется в самых разнообразныхсочетаниях. В инженерных системах говорят о системотехнике, известенсистемный анализ, системное управление проектами, системное проектированиеорганизаций и т.д. Очевидно, что происхождение слова "системный" во многомсвязано с идеями общей теории систем и кибернетики. Основными понятиями, используемыми обычно при системном подходе,являются система, процесс, вход, выход, обратная связь, ограничения. Этипонятия применяются для систем самой разной природы. В интересующих наспроцессах выбора проекта уникального объекта, разработки пятилетнего планаведомства и т.д. также можно выделить соответствующие системы ( и в них -подсистемы), понять их связь с другими системами, определить вход (входнаяинформация), выход (решение). обратные связи (анализ решения) и ограничения(ресурсные, трудовые и т.д.). В итоге выделяются системы, решающиеопределенные проблемы. Что же обычно понимают под словами "системный подход"? Для ответа наэтот вопрос рассмотрим имеющиеся рекомендации по "системному" решениюразличных по своему характеру проблем. В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапырешения проблемы: - уяснение задачи и выбор цели; - перечисление или изобретение альтернатив; - анализ альтернатив; - выбор наилучшего решения; - представление результатов. В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пятьлогических элементов: - выделить цель или совокупность целей; - выделить альтернативные средства достижения целей; - определить ресурсы для использования каждой системы; - построить математическую (при подходе исследования операций) илилогическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. рядзависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения,окружающей средой и ресурсами; - определить критерий выбора предпочтительной альтернативы. В процессеформирования решений в организации можно выделить следующие этапы: - определение целей организации; - выявление проблем в процессе достижения этих целей; - исследование проблем и постановка диагноза; - поиск решения проблемы; - оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них; - согласование решений в организации; - утверждение решений; - подготовка к вводу решений в действие; - управление применением решения; - проверка эффективности. Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду,где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем.Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решенийпринципиально новых проблем. Таблица 1.|1 |2 |3 |4 ||Определить |Определить |Аналитически |Выбрать ||цели и ресурсы|альтернативы|сравнить между|наиболее ||решения |. |собой |предпочтитель||проблем. | |альтернативы. |ную || | | |альтернативу.| Таблица 1. отражает то общее, что имеется в различных системныхподходах: определение четкой последовательности действий, учет целей исредств: выделение и последовательное рассмотрение альтернативных вариантоврешения проблем, стремление к рациональному выбору между ними. Эти идеинастолько общие, что их вполне можно назвать проявлением здравого смысла.Вероятно, многие рационально мыслящие люди всегда используют эти методы прирешении сложных задач. Итак, системный подход к решению проблем различного характера связанпрежде всего с выделением системы из внешней среды и определениемсовокупности последовательных, логических шагов рассмотрения проблемы.Назовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем же различаютсясистемные подходы, предназначенные для решения различным проблем? В первуюочередь - способами аналитического сравнения альтернатив. Так, например, всистемотехнике используются стандартные методы расчета различных классовтехнических систем (электронных схем, систем автоматического регулированияи т.д.). При использовании подхода исследования операций имеется целыйкласс методов: математического программирования, вероятностные, сетевогопланирования и т.д. При подходе анализа систем используется в первуюочередь метод стоимость - эффективность. Есть примеры, когда общая схема системного подхода используется длярешения сложных проблем без специальных способов аналитического сравненияальтернатив. Последнее время общая схема системного подхода оченьпопулярна. Трудно найти проблему, при решении которой не рекомендовалось быиспользовать системный подход. Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения. Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческоготруда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательноприменяемых приемов и способов достижения целей организации. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в видепоследовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делаетсяакцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различнымипринципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотримподробно этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторамикниги «Менеджмент» О.С.Виханским, А.И.Наумовым. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признаниинеобходимости решения и включает в себя следующие этапы: - признание проблемы; - формулирование проблемы; - определение критериев успешного решения проблемы. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанногорешения, действия по которому либо завершились, либо отклонились отпервоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями,происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния впроцессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практикеэто отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнемих достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двухфакторов: способности системы управления делать это в режимесаморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение - это организационная реакция навозникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание илинепризнание существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранеерассмотрен нами ,поэтому мы перейдем к следующему этапу. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбораальтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение,менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможныхнаправлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решенийлегко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны илегко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых неумещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходимтворческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив:т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, чтотворческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умеломуправлении. Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив болеетворческим: мотивация на поиск; предоставление большего количестваинформации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободноеобсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий дляозарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствияустановленным критериям. Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравненыдруг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценкапредполагает определение отрицательных и положительных сторонрассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровнякомпромисса. Для этого используются как количественные, так и качественныеили неосязаемые измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами,участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация,отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такиеметоды, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица;дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дереварешений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данныйметод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могутиметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы,которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включаетследующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов вхронологическом порядке; решение о предпочтительности последствийрассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансовтого, что каждое из выделенных событий произойдет. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятиярешения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить надругого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать насебя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализальтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативымогут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведениеэксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемымподходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используютданный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основеутверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуетсяопыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения инавыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки всуждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлыйопыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит попричине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опытсам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых.Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, еслиимеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если входе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. Вэтой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опытауспешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что беретсяодна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с цельюопределения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется внауке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкогоиспользования данного метода в управлении и, в частности, при принятиирешений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджерадобиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следуетпринять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, этосамый дорогостоящий метод. Также сложностью использования экспериментаявляется и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могутоставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуацияне обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому экспериментможет быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотренияи анализа. Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть принятыбез проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента.Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принятобез производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперименттакже широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решениячасто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всюкомпанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации илистажировки на новой должности. Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методомотбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот методпредусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей междунаиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которыерассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный”подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части иизучение каждой из них. Важным инструментом данного метода являетсяразработка и проигрывание с использованием количественных методов икомпьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели спривлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теорииочередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостногоанализа т.п. Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит изорганизации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболеераспространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выборв отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, поотношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилиймногих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов,делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения,таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать ихспособности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий,превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важнопомнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного задействие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обменаинформацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения междуучастниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликтеинтересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому вомногом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия вуправлении. Следующий этап - это встраивание в решение механизма полученияинформации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна статьсистема обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогдапроблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как онипроявятся. Рассмотренная нами технология работает в рамках системного подхода,однако многие ее методы предвосхищают возможности подхода. Эта технологиявключает в себя наиболее перспективные и универсальные методы принятиярешений. Вышесказанное нисколько не сводит на «нет» возможности системногоподхода, но тем не менее он (как и другие) имеет свои изъяны. Рассмотрим пример использования общей схемы системного подхода,приведенный С.Янгом. Речь идет о выборе системы управления крупнойбольницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил системууправления, применив основные идеи системного подхода. Что, в сущности, онсделал? В больнице было несколько отделений, заведующие которыми чувствовалисебя полными хозяевами в своих владениях и, таким образом, существоваладецентрализация в принятии решений. Когда цели отделений былипротиворечивыми, конфликт решался при помощи директора или его заместителя.Заведующие боролись за право получения средств на приобретение оборудованияиз общего и, естественно, ограниченного источника. Каждый из них стремилсязавоевать доверие директора, чтобы оказывать влияние на его решение,заручиться его благосклонностью. Система, которую ввел новый директор (последовательно применяя идеисистемного подхода), характеризовалась следующими чертами. Обязанностикаждого отделения были определены письменными инструкциями. Любыепредложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу другихотделений, должны были выдвигаться письменно и согласовываться сзаведующими всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно всвои руки распределение средств на оборудование. В самих отделениях быливведены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. Вцелом появилась более централизованная система принятия решений на основеколлективно согласованных предложений. Рассматривая критически данный случай, можно отметить, что он неявляется бесспорным. Привлечение заведующих отделениями к систематическойоценке подготавливаемых решений является положительным явлением, котороеможет быть введено (и вводилось в прошлом) без знания перечня этапов,приведенных выше. Конечно, новый директор предпринял ряд разумных шагов. Сдругой стороны требование представления в дирекцию уже согласованных междувсеми заведующими отделений компромиссных решений может привести ксильнейшему консерватизму в организации. Недаром новый директор обнаружил,что "для отбора наилучших решений возникающих проблем заведующие пользуютсяразными критериями. Вместо того, чтобы руководствоваться целями больницы,они, видимо, применяли собственные критерии, стремясь укрепить позициисвоего отделения и личное положение". Пытаясь с этим бороться, директорнастоял, чтобы заведующие отделениями отбирали и рассматривали предложения,основываясь на общей цели всей больницы: улучшение ухода за больными приминимальных расходах. Декларативный характер этого критерия, невозможность с его помощьюконструктивно оценить принимаемые решения, очевидны. Новая система в целом(по свидетельству самого Янга) не устранила противоречий между отделениями.При анализе данного примера поражает безразличный подход к сотрудникаморганизации. Новый директор ориентируется не на личности работающих с нимлюдей, а на общую схему системного подхода. Ясно, что на практикераспределение влияния в организациях зависит от соотношения характеров,талантов людей. Пример этот интересен тем, что он является случаем применениясистемного подхода "в чистом виде". С чисто прагматической точки зрения можно высказать следующиесоображения. Общая схема системного подхода нуждается в конкретномнаполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. Вкачестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравненияальтернатив. Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемысистемного подхода самой по себе. Польза системного подхода в данном случаецеликом зависит от черт личности человека, его использующего. Человек слогичным последовательным мышлением может оценить рецепты системногоподхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человекможет получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут егоот одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение вработе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца"открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение. Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Разумные шаги поцентрализации принятия решений можно приписать применению системногоподхода. . Систематизация, введение логических этапов при решении сложныхпроблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей иконсультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы.Янг утверждает, что системный подход в настоящее время уже становитсяинженерным методом, но на наш взгляд, это не соответствуетдействительности. Но в то же время сам по себе системный подход можетпринести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерноеиспользование как «модного инструмента». Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный,городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системногоподхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь переченьэтапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разныхсистемах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системахразное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии,являющиеся рациональными в системе управления транспортом. При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах икажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей иопределение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной изальтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросыохраны окружающей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий,выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных потоков летом ит.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, покана основе знаний наших стремлений, возможностей м ресурсов мы не догадаемсяпоставить всю задачу наиболее рациональным образом. Итак, практические возможности общей схемы (перечня этапов) системногоподхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляетсявесьма ценным образовательное значение идей системного подхода. Приформировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного,поэтапного подхода к решению сложных проблем. 2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях. При решении проблем выбора в уникальных ситуациях приходитсяпреодолевать ряд существенных трудностей. . Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего. . Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д. . Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д. Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это- наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения.Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его запсевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятиярешений. . Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы. . Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста. . Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора. 2.4 Организационные системы решения проблем в уникальных ситуациях. В административных органах существуют организационные системы решениясложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора ианализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, изсогласования и утверждения. Так, например, организационная системаподготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать всебя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработкупрогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложенийспециальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждениепредложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решенияпроблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом.Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что онипредусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечениекомпетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногдаэффективность существующих организационных систем не соответствуетпредъявляемым к ним требованиям. Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выборасущественно возросла и многие из традиционных способов их решения оказалисьмалопригодными. Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включаютв себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов,которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечнизаменяются высказываниями типа "максимум эффективности при минимумепотерь", либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишьколичественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденныхметодиках оценки альтернатив в виде различных псевдобъективных формул. Втаких формулах делается попытка строго обосновать соотношения междунекоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели(требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде,возможное влияние на климат и т.д.) просто остаются без внимания.Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, чтоприводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения,так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате такихрешений остается без использования закупаемое уникальное оборудование,построенный завод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планыне соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д. В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иногоруководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже в неприспособленностинекоторых организационных систем эффективно решать многие задачиуникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов несоответствуют современным требованиям. Известны случаи, когда комиссии исоветы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение одного-двух авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямозаинтересованные в выборе определенных альтернатив, или советы и комиссиисостоят из специалистов, для которых данная деятельность являетсядополнительной и обременительной нагрузкой. Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированного труда.Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой ивыполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени дляпроведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мереподготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы. Этоприводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяетсястолько же внимания, сколько и мелким поручениям. Отдельные частиадминистративного аппарата переходят в состояние метко названное"административным склерозом". Следствием этого является недостаточнаяподготовленность и обоснованность принимаемых решений. При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работойэкспертов, строгого анализа их предложений могут появиться несогласованныеи даже противоречивые решения. Итак, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки ииспользования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемыхрешений; разработки и практического использования специальных методованализа и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе выбора. 2.5 Информационные системы для принятия решений. Широкое внедрение в нашу жизнь ЭВМ привело к вытеснению человека измногих сфер деятельности. В первую очередь вычислительным машинам былипереданы стандартные операции, принятые Добавить документ в свой блог или на сайт
neoficialnaya-ii-s-3-36.html
neoficialnaya-informaciya-i-sluhi-v-obshine-bahai-prazdnovanie-dnya-rozhdeniya-baba.html
neoficialnaya-informaciya-v-religioznih-gruppah-prazdnovanie-dnya-rozhdeniya-baba.html
neoficialnaya-kultura-v-sssr-vo-vtoroj-polovine-stranica-3.html
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат