Странные поставщики: эй, большой … уходи прочь - Представьте себе! Том Питерс

Странные поставщики: эй, большой … уходи прочь


«Стратегические поставщики были одной из главных забот управления последнего десятилетия. Идея: уменьшите количество поставщиков до небольшого числа «надежных» партнеров. Говорят, что это повышает эффективность. Обычно это так.
В чем же проблема? Проблема есть ... притом ОГРОМНАЯ. Стратегические поставщики имеют на вас особые виды. А именно: ВЫТЯНУТЬ ИЗ ВАС ВСЕ СОКИ!
Недавно я выступал перед ассоциацией производителей оборудования для определенной отрасли. Хорошая новость: они начали избавляться от догмы «стратегического поставщика». Крупные потребители решили упростить себе жизнь, приобретал все оборудование у одного-двух поставщиков. У БОЛЬШИХ ПОСТАВЩИКОВ ... которые в состоянии предложить ЭКОНОМИЮ НА МАСШТАБАХ. Проблема: в отрасли полно поставщиков малого и среднего размера, которые занимаются по-настоящему инновационными вещами. Поскольку малые и средние (САМЫЕ КЛАССНЫЕ) поставщики оказались вне поля зрения крупных компаний, они переключились на обслуживание мелких и средних потребителей. Получилось, что настоящие инновации стали возможны только в результате сотрудничества мелких и средних поставщиков с мелкими и средними потребителями! Прошло несколько лет, пока «большие потребители» осознали тот факт, что они, сами того не желая, оказались отрезанными от поставок инновационного оборудования. «Стратегический поставщик» стало почти неприличным словосочетанием.
Достаточно ли у вас ... странных поставщиков? (Посчитайте, пожалуйста.) Не слишком ли вы зависимы от небольшого числа высасывающих все соки крупных поставщиков?
ТУПЫЕ ПОСТАВЩИКИ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ ПОСТАВЩИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Странные приобретения: купи компанию, храни «изменчивость»


Я хорошо известен как громогласный публичный враг гигантских приобретений. (См. Главу 2.) Спаривание динозавров, говорю я еще и еще раз, не идет в ногу со временем. Но мое отвращение к динозаврам еще не делает меня врагом приобретений как таковых. К примеру, одной из главных проблем больших фармацевтических компаний является безнадежно запутанный процесс создания новых лекарств, отчасти как ответ на безнадежно запутанный процесс государственного регулирования, а частично — на все более сложные исследовательские и административные процессы внутри самих компаний.
Так или иначе, здравомыслящие компании инвестируют существенные средства в партнерство и иногда — в приобретение небольших инновационных компаний. (Только Pfizer участвует в 1000 подобных альянсов.) Мне кажется, это мудро.
Мудро ... но не так легко осуществимо. Ничто не происходит само собой. Большинство таких приобретений заканчивается тем, что гиганты быстро Избавляются от лидеров приобретенных компаний, чего бы им это не стоило. От приобретения остается только оболочка. Cisco Systems (по крайней мере, когда дела шли в гору), Omnicom и несколько других вели себя по-другому — они создавали такую атмосферу, в которой лидеры приобретенных компаний получали доступ к широким рынкам, не теряя при этом того предпринимательского духа, ради которого их прежде всего и приобретали
ТУПЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Странные директора: выкиньте «Совет» из головы


Вы только посмотрите на это! Взгляните на фотографии членов совета директоров в годовом отчете. Старый. Старый. Старый. Уставший. Уставший. Уставший. Скучный. Скучный. Скучный. Не имеющие никакого отношения к рынку, на котором работает компания.
Совет директоров имеет значение. (Большое.) Поэтому ... введите в него посторонних чудаков! Спросите себя: включает ли ваш совет директоров в себя …
• Как минимум 30% женщин?
• Как минимум одного испано-американца?
• Как минимум парочку афро-американцев?
• Двоих человек моложе 35?
• Иностранных членов, отражающих мнение иностранных акционеров? Я не ратую за «квотирование» в любом виде. Я ратую за совет, состав которого является отображением рынков компании (разнообразие!) и насущных технологий (молодость!).
ТУПОЙ СОВЕТ = ТУПАЯ КОМПАНИЯ.
КЛАССНЫЙ СОВЕТ = КЛАССНАЯ КОМПАНИЯ.

_____________________________________


СТРАННОЕ, «ВЫХОДЯЩЕЕ ЗА РАМКИ»


Я считал свой тезис о «странности» совершенно оригинальным, пока не наткнулся на чудесную книгу Уэйна Веркана «Широкий угол зрения: одолейте конкуренцию, сосредоточившись на периферийных конкурентах, потерянных клиентах и норовистых сотрудниках» (5)


Беркан утверждает, что в мире хаоса к спасению нас приведут люди и предприятия как раз того типа, который привыкли игнорировать или избегать большие корпорации.


«Корпоративное сознание, - пишет Беркан, - предсказуемо концентрируется вокруг основного направления. Вниманием почти полностью завладели лучшие клиенты, главные конкуренты и образцовые сотрудники».


Эта глава, радостно признаюсь я, дополняет идеи Беркана.


«»


ПРЕДЛОЖЕНИЕ – У НИХ. СПРОС - У ВАС


«У стратегических отношений с поставщиками есть зловещая обратная сторона, — пишет Уэйн Беркан в «Широком угле зрения». — Стратегический поставщик, скорее всего, будет играть всего лишь роль зеркала вашей организации. Второстепенным поставщикам, предлагающим новаторские бизнес-приемы, просьба не обращаться.

_____________________________________


Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат
Реферат